Dossier sobre el principio valla de Chesterton

 Dossier sobre el principio valla de Chesterton, valioso en política y en la toma de decisiones de cualquier tipo en cualquier área (en la pedagogía, magisterio o educación española, por ejemplo, no se ha tenido en cuenta). Consta de cinco artículos seleccionados.

I

Alberto Losada Gamst, "La innovación ante la Valla de Chesterton", en AvantIdeas, Inteligencia & Acción:

Innovar es necesario para evolucionar. Pero cuidado con eso de innovar por innovar, o de empezar a cambiar las cosas porque nos parecen anticuadas o no terminamos de entender por qué alguien, en un momento dado, las hizo así.

Hay muchos ejecutivos recién nombrados que deciden hacer algo de impacto en sus primeros días o semanas. ¿Y qué mejor que empezar borrando proyectos e iniciativas del profesional al que sucede? Esto fuera, aquello fuera, el proyecto que estaba casi listo se congela, despedida o trasladada la gente más cercana al de antes, y así. Fuera fuera que aquí llego yo que soy más listo y estoy más al día que nadie.

LA PARADOJA DE LA VALLA DE CHESTERTON

En 1929, en su libro “The Thing: por qué soy católico” el escritor, filósofo y periodista británico G. K. Chesterton  publicó su famosa Paradoja de la Valla.

Y lo hace en estos términos:

"En lo que se refiere a la reforma de las cosas hay un principio que probablemente será calificado como una paradoja. Se da en casos como en las instituciones o en las leyes; imaginemos, por ejemplo y para simplificar, dos paseantes que se encuentran una valla o una puerta en medio de un camino.

De ambos, el  tipo más moderno de reformador se acerca alegre a la valla y dice: «No veo el uso que pueda tener esto; vamos a deshacernos de ella». El tipo más inteligente de reformador hará bien en responder diciendo: «Si no ves su uso, de ninguna manera te dejaré que lo deshagas. Vete de aquí y reflexiona. Luego, cuando vuelvas y me digas que ya has visto el uso que tiene, tal vez te permita que la destruyas».

Qué nos quiere decir esta parábola? Pues que el que tú no entiendas algo no significa que ese algo sea inútil. Lo único que realmente significa es eso: que eres tú quien no sabe, no que aquello que no entiendes carezca de utilidad. Quien tiene que hacer un esfuerzo previo de comprensión eres tú.

A lo mejor, efectivamente, lo que quieres quitar ya está obsoleto y la razón por la que se creó o instauró ya no tiene sentido. Por ejemplo, las reuniones en una empresa son todos los martes a las 11:30 desde hace 15 años. ¿Por qué es así? A lo mejor había un sistema de información totalmente manual y nada automatizado que exigía mucho trabajo humano para ordenar los datos y presentarlos de una forma útil. Hoy, con todos los recursos informáticos y ofimáticos a nuestro alcance, lo más probable es que la disponibilidad sea inmediata y a tiempo real.

LA VALLA DE CHESTERTON PARA EVITAR LAS CONSECUENCIAS INDESEADAS

Sé de una persona que vivía hace muchos años enfrente de un parque que quitaron para poner un aparcamiento subterráneo. Cuando lo terminaron de construir lo taparon con algo de tierra y, durante un fin de semana, lo estuvieron regando día y noche. Pensó que algún operario habría olvidado cerrar el grifo y que menuda tontería mojar una tierra estéril, así que se acercó y ella misma cerró el grifo para evitar que se siguiera malgastando agua.

Pues bien: más tarde supo que ese “riego” era para mejorar el fraguado del hormigón en la cubierta del nuevo aparcamiento y que su acción supuso una alteración en las fechas de apertura del nuevo aparcamiento.

¿Por qué este error? Porque alguien decidió cambiar una situación que no entendía bien… sin molestarse en averiguar por qué era así antes de hacer nada .

En España tenemos el ejemplo real de las consecuencias indeseadas con la llamada “Ley del Sólo Sí es Sí” (Ley Orgánica 10/2022, de 6 de septiembre, de garantía integral de la libertad sexual). Puesta en marcha para prevenir y perseguir con más contundencia los acosos y delitos sexuales, de momento (septiembre 2023) ha conseguido que más de 1.200 agresores sexuales ya condenados hayan visto reducidas sus penas. El mismo Presidente del Gobierno Pedro Sánchez lo admitía sin rodeos: “ha tenido efectos indeseados. Y me quedo corto."

Moraleja: antes de cambiar algo, entérate de por qué está ahí y estudia bien las consecuencias del cambio que quieres hacer.

II

Binny Sosa D' Meza, "El pensamiento de segundo orden y la valla de G. K. Chesterton", en Acento, 7/06/2023:

Comprender la paradoja de la valla de Chesterton no debe convertirse en una justificación para el castigo, hostigamiento o aislamiento hacia las personas que intentan realizar mejoras continuas en cualquier ámbito del quehacer humano.

En estos tiempos de infantilismo nihilista-posmoderno, donde las convenciones intelectuales, políticas y cotidianas se empeñan en el absoluto de la deconstrucción social e histórica, la disonancia, el negacionismo, el inmediatismo, la sensorialidad y la relativización moral; vivimos en esta obsesión contemporánea, profundizada por los medios de comunicación y las redes sociales, cuyos riesgos y consecuencias para la sociedad actual pueden empeorar situaciones psicosociales, económicas e institucionales de las que G.K. Chesterton en su libro de ensayo The Thing, publicado a principios del siglo XX (1929) ya nos hacía referencia de tales temas en la paradoja de la valla: “En el asunto de reformar las cosas, a diferencia de deformarlas, hay un principio claro y simple; un principio que probablemente puede llamarse una paradoja. Existe en tal caso una cierta institución o ley; digamos en aras de la simplicidad, una valla o puerta erigida a través de un camino. El tipo más moderno de reformador se acerca alegremente a él y dice: "No veo el uso de esto; eliminémoslo". A lo que el tipo más inteligente de reformador hará bien en responder: "Si no ves el uso de eso, ciertamente no dejaré que lo elimines. Vete y piensa. Entonces, cuando puedas volver y decirme que tú ves el uso de esto, puedo permitirte destruirlo. Esta paradoja se basa en el sentido común más elemental. La puerta o cerca no creció allí. No fue montado por sonámbulos que lo construyeron en su sueño. Es muy improbable que se haya puesto allí por lunáticos fugados que por alguna razón andaban sueltos en la calle. Alguna persona tenía alguna razón para pensar que sería una buena cosa para alguien. Y hasta que sepamos cuál fue la razón, realmente no podemos juzgar si la razón era razonable".

Uno de los aspectos más importantes en la toma de decisiones no se circunscribe a gestionar el riesgo, criticar o anular lo que se considera el establishment o status quo; también es importante comprender la lógica de un comportamiento determinado y cuáles son las razones subyacentes en torno a las decisiones que previamente se han tomado, cuál es el origen de determinados acontecimientos y las consecuencias de las consecuencias de esas decisiones.

Comprender la paradoja de la valla de Chesterton no debe convertirse en una justificación para el castigo, hostigamiento o aislamiento hacia las personas que intentan realizar mejoras continuas en cualquier ámbito del quehacer humano; más bien es una alerta para que repensemos y gestionemos el pensamiento de segundo orden, antes de intervenir en cualquier sistema o proceso. Nos prepara para reconsiderar y evaluar las decisiones que otros tomaron antes que nosotros.

Cuando necesitamos intervenir las organizaciones, sistemas, procesos o políticas públicas debemos usar el pensamiento de segundo orden y evaluar las consecuencias a largo plazo de las decisiones que se llevarán a cabo. Aunque, más complejo y profundo el pensamiento de segundo orden nos permitirá analizar las hipotéticas consecuencias de las consecuencias de alguna situación personal u organizacional; permitiéndonos reflexionar y comprender mejor la realidad, resolver conflictos y problemas, tomar decisiones efectivas y generar nuevas ideas. A pesar de su utilidad, es un proceso cognitivo al parecer muy escaso en esta época.

Sin embargo, no podemos menospreciar lo actual y vigente de esta paradoja; muy útil en nuestros días, ya que nos explica la manera en que actúa el pensamiento de segundo orden, y cómo consciente o inconscientemente podemos destruir lo bueno en aras de eliminar lo malo, o de anteponer una razón simplista a través del pensamiento superfluo para solucionar un problema determinado. Veamos un ejemplo: considere un país que, queriendo promover un cambio hacia un régimen democrático en otro país, financia y proporciona armas a un grupo de “rebeldes moderados”, y resulta que esos rebeldes moderados se vuelven poderosos y luego instauran un gobierno de dictadura totalitaria e intentan desestabilizar durante décadas al país que financió al grupo de “rebeldes moderados”.

Para Chesterton, este tipo de perogrullada es propia de “un loco que debe regar cuidadosamente su jardín con una regadera, mientras sostiene un paraguas para protegerse de la lluvia”.

A lo largo de la historia de la humanidad, ha sido una acción repetitiva que políticos e intelectuales converjan en el hecho de no visualizar los efectos e impactos de sus tomas de decisiones, muchas veces con consecuencias negativas a corto, mediano y largo plazo; afectando los cimientos de instituciones históricas, educativas y científicas; incluyendo la desestabilización del tejido económico y social, normas éticas y morales, culturas y tradiciones; con la intención de modificar la sociedad en nombre del desatino, la anarquía universal, el fanatismo y la egolatría.

III

 Dr. Horacio Castellini, "Principio de la Valla de Chesterton" en Big Data and Data Science, 29 mayo 2023:

Los intelectuales contemporáneos están obsesionados con la "deconstrucción". Su mayor pasatiempo es criticar y abolir cualquier cosa que consideren "status quo". Pasan mucho menos tiempo haciendo lo que se supone que deben hacer los intelectuales; que es tratar de entender por qué las cosas son como son y qué consecuencias puede traer a la sociedad cualquier cambio repentino en el orden actual de las cosas.

Pero un componente central para la buena toma de decisiones es comprender la lógica detrás de las decisiones anteriores. Si no entendemos cómo llegamos "aquí", corremos el riesgo de empeorar las cosas. Cuando buscamos intervenir en cualquier sistema creado por alguien, no es suficiente ver sus decisiones y elecciones simplemente como las consecuencias del pensamiento de primer orden porque, sin darnos cuenta, podemos crear problemas graves. Antes de cambiar algo, deberíamos preguntarnos si estaban usando un pensamiento de segundo orden. Sus razones para tomar ciertas decisiones pueden ser más complejas de lo que parecen al principio. Es mejor asumir que sabían cosas que nosotros no sabemos o que tenían experiencias que no podemos entender, por lo que no buscamos soluciones rápidas y terminamos empeorando las cosas.

El pensamiento de segundo orden es la práctica de no solo considerar las consecuencias de nuestras decisiones, sino también las consecuencias de esas consecuencias. Todo el mundo puede gestionar el pensamiento de primer orden, que consiste simplemente en considerar el resultado inmediato previsto de una acción. Es simple y rápido, por lo general requiere poco esfuerzo. En comparación, el pensamiento de segundo orden es más complejo y requiere más tiempo. El hecho de que sea difícil e inusual es lo que hace que la capacidad de hacerlo sea una ventaja tan poderosa. Para entender exactamente por qué este es el caso, consideremos la Valla de Chesterton, descrita por G. K. Chesterton en su libro de 1929 "The Thing: por qué soy católico": Existe en tal caso cierta institución o ley; digamos, en aras de la sencillez, una valla o puerta erigida a través de un camino. El tipo más moderno de reformador se acerca alegremente y dice: “No veo el uso de esto". A lo que el tipo de reformador más inteligente hará bien en responder: “Si no ves el uso de esto, ciertamente no dejaré que lo elimines. Piensa. Entonces, cuando puedas volver y decirme que ves el uso de eso, puedo permitirte destruirlo".

Chesterton continuó explicando por qué este principio es cierto, escribiendo que las cercas no crecen del suelo, ni las personas las construyen mientras duermen o durante un ataque de locura. Explicó que las cercas las construyen personas que las planearon cuidadosamente y “tenían alguna razón para pensar que [la valla] sería algo bueno para alguien”. Hasta que establezcamos esa razón, no tenemos nada que hacer con un hacha. La razón puede no ser buena o relevante; solo tenemos que ser conscientes de cuál es la razón. De lo contrario, podemos terminar con consecuencias no deseadas: efectos de segundo y tercer orden que no queremos, extendiéndose como ondas en un estanque y causando daños durante años.

Chesterton también aludió a la creencia demasiado común de que las generaciones anteriores eran tontos torpes, tropezando, construyendo vallas donde les apetecía. Si no respetamos su juicio y no tratamos de entenderlo, corremos el riesgo de crear nuevos problemas inesperados. En general, la gente no hace las cosas sin motivo y pierden el tiempo y recursos en vallas inútiles. No entender algo no significa que deba ser inútil. La Valla de Chesterton no es una amonestación para cualquiera que intente hacer mejoras; es un llamado a tomar conciencia del pensamiento de segundo orden antes de intervenir. Nos recuerda que no siempre sabemos mejor que quienes tomaron decisiones antes que nosotros, y no podemos ver todos los matices de una situación hasta que nos familiarizamos con ella. A menos que sepamos por qué alguien tomó una decisión, no podemos cambiarla con seguridad ni concluir que se equivocó.

Pero a muchos intelectuales de hoy les importan poco los efectos de la destrucción de las instituciones sociales históricas, normas y tradiciones en su intento de remodelar la sociedad de acuerdo con sus ideales, en su intento de rehacer al hombre a su propia imagen. Si, el cambio es importante pero la estabilidad es crucial. Es primordial no echar a perder lo bueno en el intento de deshacernos de lo malo y para ello es importante seguir el principio de la Valla de Chesterton.

IV

"La cerca de Chesterton, el principio que te obliga a pensar dos veces antes de hacer cambios", en BBC News Mundo, 1 enero 2024:

¡No destruyas lo que no entiendes!

Eso es, en resumen, lo que aconseja una simple regla general llamada la cerca de Chesterton, que sugiere que nunca se debe destruir algo, cambiar una regla o alterar una tradición si no se comprende porqué se creó en primer lugar.

Es, de cierta manera, un llamado a la humildad al criticar y querer reformar desde políticas o instituciones, hasta costumbres familiares, protocolos laborales o líneas de código en programas informáticos.

Señala que sin comprender bien qué está pasando, las consecuencias de una acción apresurada podrían terminar siendo mucho peores que las de lo que se pretende reparar.

Aquello de la cerca quizás suene extraño, pero se llama así por la manera en la que ilustró la idea quien la hizo famosa: el escritor y filósofo inglés Gilbert Keith Chesterton (1874–1936).

Chesterton era un "obeso gigante", como lo describió Jorge Luis Borges en el prólogo de "El ojo de Apolo" de "La Biblioteca de Babel".

El escritor argentino afirmó que era "un hombre bondadoso y afable" que "pudo haber sido Kafka o Poe pero valerosamente optó por la felicidad o fingió haberla hallado".

Calificó de encantadores y penetrantes los escritos críticos de Chesterton, y contó que sus primeras novelas aunaban "lo místico a lo fantástico".

Pero las obras que más hicieron mella fueron unos 50 cuentos cortos sobre un detective que era un sacerdote aparentemente ingenuo pero psicológicamente agudo llamado Padre Brown.

"La literatura es una de las formas de la felicidad; quizá ningún escritor me haya deparado tantas horas felices como Chesterton", escribió Borges.

Cuando no estaba escribiendo o, más tarde, dando charlas por la BBC, le encantaba debatir, y a menudo participaba en disputas públicas amistosas con intelectuales como George Bernard Shaw, H. G. Wells o Bertrand Russell.

O bromeaba con ellos.

En una ocasión le dijo a Shaw: "Al verte, cualquiera pensaría que una hambruna asoló Inglaterra", a lo que Shaw respondió: "Al verte, cualquiera pensaría que tú causaste la hambruna".

Pero algo que se tomaba muy en serio era la religión.

"De la fe anglicana pasó a la católica, que, según él, está basada en el sentido común", contó Borges.

"Arguyó que la rareza de esa fe se ajusta a la rareza del universo, como la extraña forma de una llave se ajusta exactamente a la extraña forma de la cerradura".

Precisa y curiosamente fue de un libro titulado "El asunto: por qué soy católico" (1929) en el que habló de esa cerca que lleva su nombre.

Reformar sin deformar

Declaró que "en materia de reformar cosas, a diferencia de deformarlas, hay un principio claro y simple".

Sugirió imaginar "en aras de la simplicidad, una cerca o puerta erigida a través de un camino".

"El tipo más moderno de reformador se acerca alegremente y dice: 'No veo la utilidad de esto; tumbémosla'.

"A lo que el tipo más inteligente de reformador haría bien en responder: 'Si no le ves la utilidad, ciertamente no dejaré que lo elimines. Vete y piensa. Luego, cuando puedas regresar y decirme que ves su utilidad, puedo permitirte que lo destruyas'.

La idea es que sólo cuando sabes cuál era el propósito de algo, puedes decidir si aún es necesario, si se debe modificar o sencillamente omitir.

Según Chesterton, ese principio se basa en el sentido común más elemental.

"La cerca no creció allí. No fue creada por sonámbulos que la construyeron mientras dormían.

"Alguna persona tuvo alguna razón para pensar que sería algo bueno para alguien. Y hasta que sepamos cuál fue el motivo, realmente no podremos juzgar si fue razonable".

Y advirtió que, de no asegurarnos, "es muy probable que pasemos por alto algún aspecto completo de la cuestión".

La cerca, por ejemplo, así estuviera en mal estado y fuera pequeña, quizás separaba a las vacas de las ovejas, imaginó el filósofo Jonny Thomson en Big Think.

Las ovejas, al comer, arrancan el pasto casi de raíz, mientras que las vacas necesitan pasto alto para comer con sus lenguas prensiles. Poco después de retirar la cerca, las vacas estarían desnutridas y hambrientas.

De refrescos a gorriones

Ahora, a pesar de que Chesterton abogaba por examinar así las decisiones que implicaban cambio pues tendía a ser conservador, el principio sigue haciendo eco en varios campos, desde el personal al político.

Al intentar cambiar malos hábitos, por ejemplo, a menudo fracasamos al no tener en cuenta que no aparecen de la nada: generalmente evolucionan para saciar una necesidad insatisfecha.

Si no se tiene en cuenta ese aspecto, aunque se logre eliminar un hábito, quizás sea reemplazado por otro más nocivo.

A nivel empresarial, en un post considerado clásico, el emprendedor en serie Steve Blank dio un ejemplo que ha visto en las startups cuando crecen y contratan a directores financieros.

Estos, tratando de reducir costos -y de lucirse-, a menudo deciden acabar con detalles de la empresa para los empleados, como los refrescos y pasabocas gratis, pues les parece un gasto inútil.

Según la experiencia de Blank, el resultado es siempre el mismo: a los empleados que ayudaron a la empresa a crecer, aunque se puedan dar el lujo de pagar por sus refrescos, les parece una señal de cambio de cultura de la empresa.

Y eso puede llevar a las personas más talentosas a abandonarla porque, de repente, todo se siente muy coorporativo, ya no es como antes.

Como estos, muchos ejemplos, incluido uno tremendamente trágico: el exterminio de gorriones en China, parte de la Campaña de las cuatro plagas del proyecto Gran Salto Adelante (1958 a 1962) de Mao Zedong.

Se sospechaba que los gorriones robaban granos de los campos así que millones de chinos hicieron todo lo posible para eliminarlos, con éxito: la población de gorriones llegó al borde de la extinción.

La de langostas, en cambio, sin gorriones que la controlara, se disparó y se convirtió en uno de los detonantes de la Gran Hambruna China, uno de los mayores desastres provocados por el hombre en la historia.

Visto así, la cerca de Chesterton parece un mecanismo para evitar la ley de las consecuencias no deseadas. El principio invoca el excesivo entusiasmo de los reformadores y busca frenarlo. Pero puede aprovecharse para lo contrario.

Las reformas, grandes y pequeñas, de por sí siempre suelen tener una fuerza trabajando en su contra: la resistencia al cambio.

Una organización, por ejemplo, puede fácilmente convertirse en un aparato innecesariamente complejo que ya no es adecuado para su propósito. Pero cuanto más sobreviva, menos probable será que sea reformada o abolida.

En esos casos, conviene comportarse como ese "reformador inteligente", y así contar con argumentos firmes para demostrar exactamente por qué se ha vuelto inútil.

Pero a veces, por más que quieras, no te puedes dar el lujo de examinar cada decisión. Entonces, quizás vale más la pena invocar a Alejandro Magno que a Chesterton.

Según la leyenda, cuando Alejandro conquistó Frigia lo retaron a que desatara el nudo gordiano, tan complicado que un oráculo había declarado que quien pudiera deshacerlo estaba destinado a gobernar toda Asia.

Alejandro lo intentó un rato hasta que se hartó. Declaró que no importaba cómo se lograba, sacó su espada y lo cortó de un solo golpe. Lo importante es saber si estás ante una cerca o un nudo. Pero a veces sí, a veces no. Hay ciertas estrategias que pueden usarse como guías.

Quienes trabajan en informática, a lo Alejandro Magno, a veces usan lo que llaman la Prueba del Grito, que aplican a productos, servicios o capacidades que están activos pero nadie usa.

Es sencilla: retíralo y espera a ver si alguien grita. Si sucede, reinstalalo.

Es un caso que se podría encajar en las decisiones de tipo 2 descritas por el fundador de Amazon, Jeff Bezos, en una carta a los accionistas que muchos usan como referencia para discernir entre las opciones cerca o nudo. Sólo que él habló de puertas.

Una es de un sólo sentido: una vez la cruzas, se cierra a tus espaldas para no abrirse más. Otra es de dos sentidos: puedes entrar y salir por ella.

"Algunas decisiones tienen consecuencias y son irreversibles o casi irreversibles (puertas de un solo sentido) y estas decisiones deben tomarse de manera metódica, cuidadosa y lenta, con gran deliberación y consulta. "Si pasas por allí y no te gusta lo que ves al otro lado, no podrás volver a donde estabas antes. Podemos llamar a estas decisiones Tipo 1. "Pero la mayoría de las decisiones no son así: son cambiables, reversibles, son puertas de doble sentido. "Si has tomado una decisión subóptima, no tienes que vivir con las consecuencias por tanto tiempo. Puedes volver a abrir la puerta y volver a cruzar. "Las decisiones de tipo 2 pueden y deben ser tomadas rápidamente por individuos o grupos pequeños con buen juicio".

¿Es la reforma que vas a hacer o la solución que le vas a dar a un problema fácilmente reversible?

Entonces podrías hacer cambios rápidamente con información imperfecta y ver qué pasa.

Si es irreversible, conviene recopilar información, aunque el proceso se ralentice y conlleve un costo.

Chesterton habría estado de acuerdo.

V

 Marco Chavarría, "La valla con la que Chesterton te hará pensar dos veces antes de hacer un cambio", La Razón, 2 de enero de 2024:

El filósofo inglés defendió la necesidad de entender el propósito de una tradición o costumbre antes de adaptarla o abolirla

La regla de la valla del escritor y filósofo británico Gilbert Keith Chesterton plantea una premisa simple: nunca hay que alterar, destruir o modificar una tradición, regla o estructura sin entender el propósito original con el que apareció.

Se trata de una premisa que reivindica la necesidad de tener presente la humildad cuando se cuestiona o plantea la reforma de políticas hasta costumbres familiares, legislaciones o hábitos de la vida diaria del hombre.

Según esta regla, sin que uno comprenda plenamente todas las implicaciones de un acto tradicional, las consecuencias de su modificación o abolición precipitada podrían acabar siendo peores que el supuesto problema que se intenta resolver.

El propio concepto filosófico toma su nombre del intelectual inglés G. K. Chesterton (1874 -1936), quien popularizó esta idea como parte de su sistema filosófico. Se le llegó a llamar cariñosamente el "gigante obeso" y fue descrito por otros autores, como Jorge Luis Borges, como un hombre de carácter afable y bondadoso.

De hecho, el poeta argentino alabó la capacidad crítica que reflejaba Chesterton en sus escritos, particularmente en unas novelas que, consideró, combinaban lo místico y lo fantástico. De entre toda la biblioteca, destacó especialmente la cincuentena de cuentos que dejó escritos sobre un detective sacerdote llamado Padre Brown.

Chesterton era un ferviente creyente que transicionó de la fe anglicana a la católica, algo que siempre defendió como acto de sentido común y que, según él, encajaba perfectamente en la rareza que entraña el universo.

Chesterton defendía lo imprescindible de comprender el propósito detrás de cualquier proyecto de cambio y del elemento a cambiar, antes de llevarlo a cabo y siguiendo el raciocinio más elemental.

Una premisa conservadora, que influye en distintos ámbitos de la realidad, desde el más personal del individuo hasta el político del común de la sociedad. El intelectual, últimamente reivindicado por la derecha como nunca antes, señala que al intentar cambiar hábitos es crucial entender su origen, ya que a menudo evolucionan para satisfacer necesidades específicas.

El principio destaca la importancia de examinar detenidamente decisiones o cambios irreversibles, diferenciándolos de aquellos que no lo son y pueden ser tomados con mayor celeridad teniendo en cuenta una información limitada.

La regla de Chesterton sirve como una estrategia para evitar consecuencias no deseadas al realizar reformas, más en la propia vida, recordando la importancia de entender si una situación requiere un cambio definitivo o uno que puede ser reversible

Cómo reformar la democracia al estilo europeo (para cagalera de los políticos españoles)

Bernardo Gutiérrez "Ciudadanos elegidos al azar para reformar constituciones", Revista Contexto, 18 de julio de 2018:

La ‘Citizens Assembly’ es la responsable del referéndum que legalizó el aborto en Irlanda y de la nueva carta magna. Ante la crisis de la democracia representativa, los mecanismos de la ‘random democracy’ se abren paso .

El referéndum que legalizó el aborto en Irlanda no fue consecuencia de la actividad parlamentaria. Los partidos políticos tampoco tuvieron nada que ver. Más bien todo lo contrario: los bloques políticos fueron incapaces durante años de afrontar la legalización del aborto, que requería de una reforma constitucional. Los artífices del histórico proceso han sido los 99 ciudadanos elegidos al azar que conforman la Citizens’ Assembly. Y fue precisamente la incapacidad para entenderse entre los bloques políticos del Parlamento lo que llevó al Gobierno, configurado por los liberales del Fine Gael y los laboristas, a poner en marcha los mecanismos de la democracia por sorteo.

Los 99 ciudadanos fueron seleccionados por una empresa especializada en demoscopia, Red C, que recibió del Gobierno el encargo de encontrar una muestra representativa de la sociedad irlandesa. Y, tras aplicar los criterios de representatividad –género, edad, localización y clase social–, Red C conformó un dream team de ciudadanos de a pie con el cometido de realizar, ni más ni menos, la octava enmienda a la Constitución de Irlanda que regula el aborto. Tras una serie de encuentros presenciales, en los que las 99 personas de la Citizens’ Assembly deliberaron pros y contras del cambio constitucional, se llegó a un consenso: agregar una nueva subsección al Artículo 40 de la Constitución de Irlanda, el Artículo 40.3.3.

99 PERSONAS CORRIENTES CON LA MISIÓN DE REFORMAR UNA CONSTITUCIÓN, UNA SITUACIÓN QUE EVOCABA, EN CIERTO MODO, EL LEMA DE “SOMOS EL 99%” 

Y el resto es historia. Un referéndum con un resultado contundente: un 66.9% votó a favor de la enmienda que legalizó el aborto. En realidad, la Citizens’ Assembly de Irlanda tiene un antecedente: la Convención Constitucional. Creada el 1 de diciembre de 2012 para proponer cambios en la Constitución de Irlanda, la Convención Constitucional estaba compuesta por 100 miembros: 29 parlamentarios, 4 representantes de partidos políticos de Irlanda del Norte y 66 ciudadanos elegidos por sorteo. A pesar de que no existía un mecanismo vinculante entre la convención y el Gobierno, el plan discurrió mejor de lo pensado. Los encuentros deliberativos entre la ciudadanía resultaban más productivos y eficaces que las sesiones en el Parlamento, en las que nunca se conseguía avanzar en los temas más polémicos. Ciudadanos y ciudadanas que apenas cobraban las dietas correspondientes a los días de los encuentros llegaban a más acuerdos que los políticos profesionales. Y entonces, se produjo la primera sorpresa: el Gobierno aceptó la propuesta de la Convención Constitucional de convocar referéndum sobre el matrimonio gay. El amplio consenso que se dio en la Convención llevó al Gobierno irlandés a pensar que la sociedad no tenía tantos tabús como el Parlamento. El resultado del referéndum sobre el matrimonio gay asombró a todo el mundo: un 62% votó a favor. Y abrió el camino para una Citizens’ Assembly sin representantes de fuerzas políticas, compuesta exclusivamente por ciudadanos elegidos al azar. 99 personas corrientes con la misión de reformar una constitución, una situación que evocaba, en cierto modo, el lema de “Somos el 99%” de Occupy Wall Street. 

¿Qué se puede aprender del caso irlandés?

Tras el terremoto del Brexit, el escritor belga David Van Reybrouck publicó un texto que se hizo viral: Por qué las elecciones son malas para la democracia. En su artículo, David reivindicaba el sorteo como un mecanismo clave para la salud democrática del nuevo milenio: “La democracia florece al permitir que se escuche una diversidad de voces. Se trata de tener la misma voz, un derecho igual para determinar qué acción política se toma. Para mantener viva la democracia tendremos que aprender que la democracia no se puede reducir únicamente a votar”. Aparte de citar el caso irlandés, David hacía un repaso a experiencias basadas en el sorteo en países como Holanda, Bélgica, Australia o Estados Unidos. Y colocaba sobre la mesa el peso histórico del sorteo, un sistema tan viejo como la democracia, empleado en la antigua Atenas o en ciudades-estado como Florencia. Los jurados populares estadounidenses, sin ir más lejos, son supervivientes de la democracia por sorteo.

Ante la crisis de la democracia representativa, la random democracy vuelve a estar de moda. Cuando Bélgica estuvo bloqueada políticamente, sin gobierno, la ciudadanía acudió al rescate fundando el G1000, una cumbre ciudadana para dirigir propuestas políticas al Parlamento. Cuando los bloques ideológicos de Irlanda entraron en cortocircuito con los asuntos tabú para la moral católica, la ciudadanía se puso de acuerdo para legalizar el matrimonio gay y el aborto. En la Columbia Británica de Canadá, una Asamblea Ciudadana reformó la ley electoral. En Australia, ante la polarización de las fuerzas políticas ante los residuos nucleares, se creó el Jurado Ciudadano sobre Residuos Nucleares. Islandia realizó en 2010 una reforma constitucional profunda con una muestra compuesta de 950 personas seleccionadas de manera aleatoria empleando un sistema de cuotas.

¿Y en España? El G1000 de Madrid, la cumbre ciudadana organizada por el Ayuntamiento de Madrid en 2017, fue la primera acción con respaldo político en esta dirección. El Observatorio de la Ciudad de Madrid, cuyo funcionamiento todavía tiene que ser aprobado por el pleno del Ayuntamiento, está anclado también en el paradigma de la democracia por sorteo. El Observatorio estará formado por vecinos y vecinas elegidos por sorteo, en una muestra representativa de la población. Y tendrá cierto peso, en colaboración con expertos, en las políticas públicas de la ciudad.

LOS CASOS DE ÉXITO COMBINAN LOS MECANISMOS DEL SORTEO Y LA DEMOCRACIA DELIBERATIVA TEJIDA EN ENCUENTROS PRESENCIALES

La mayoría de los casos de éxito combinan los mecanismos del sorteo y la democracia deliberativa tejida en encuentros presenciales. Birgitta Jónsdóttir, una de las fundadoras del Partido Pirata de Islandia que empujó la reforma constitucional, destaca la importancia de los encuentros presenciales: “Cuando estás en el mismo espacio con personas, ocurre algo completamente diferente. Hay que dar voz a la gente y empoderar”. ¿Los encuentros políticos presenciales usando el sorteo ayudarán a romper las burbujas en las que se han convertido las redes sociales y las endogamias ideológicas?

En un país como España, en el que nunca se ha convocado al pueblo a un verdadero proceso constituyente, la Citizens’ Assembly de la católica Irlanda muestra un posible camino. Si los bloques políticos están enfrentados tras la crisis catalana, el sorteo y la democracia deliberativa podrían romper tabúes. Si la clase política no se pone de acuerdo para reformar la constitución de 1978, la ciudadanía podría encontrar consensos. Si un proceso constituyente es, a día de hoy, una utopía distante, una asamblea ciudadana elegida por sorteo sí podría ser efectiva para aterrizar la Carta Magna española en el nuevo milenio.

AUTOR:

Bernardo Gutiérrez es periodista, escritor e investigador. Ha cubierto América Latina como corresponsal durante más de una década. Es el autor de los libros Calle Amazonas (Altaïr), #24H (Dpr-Barcelona) y Pasado Mañana. Viaje a la España del cambio (Arpa Editores).

Robots telefónicos

Daniel Polani, “Hola, le atiende un robot sin sentimientos ni empatía”, El País, 8 de septiembre de 2017:

La sustitución de personas por máquinas en la atención al consumidor es una mala noticia para los usuarios

En los tiempos que corren es cada vez más difícil tener una conversación telefónica con una persona de carne y hueso. Casi cada vez que necesitas hablar con el banco, con el médico o con cualquier otro servicio, lo más probable es que te dé la bienvenida un ayudante automatizado aparentemente pensado para evitar que hables con alguien que realmente trabaje para la empresa. Este estado de cosas podría empeorar en breve debido a la generalización de los chatbots.

Los chatbots son programas de inteligencia artificial empleados a menudo en aplicaciones o en servicios de transmisión de mensajes. Están diseñados para contestar a las preguntas de la gente como en una conversación en vez de limitarse a darle indicaciones para que encuentre información, como hacen los buscadores. Empresas como Uber, Lufthansa y Pizza Express ya los utilizan para responder a las consultas de los clientes y anotar reservas, y muchas otras están en camino de hacerlo.

Estos agentes virtuales tienen la capacidad de mejorar algunos aspectos de la atención al cliente, y desde luego, son más fáciles de utilizar que los sistemas telefónicos automatizados a los que les cuesta entender hasta tus datos personales básicos. No obstante, también son un obstáculo más que separa a los usuarios de un ser humano capaz de dar verdaderas respuestas a preguntas difíciles, y ‒algo fundamental‒ de mostrar la compasión y la buena disposición que suelen ser la base de un servicio de atención al cliente de calidad. Es posible que los chatbots sean los responsables de que los clientes y las empresas lo descubran a base de tropiezos.

Para muchas compañías, automatizar el servicio de atención al cliente, o al menos parte de él, es una idea tentadora. De este modo no solo se logra reducir la exposición de los empleados a muchas de las situaciones desagradables propias de este trabajo, sino que también se ayuda a cribar numerosos problemas corrientes o sin importancia antes de que sea necesaria la atención, más cara, de una persona. Esto podría facilitar que las empresas redujesen sus costes, al tiempo que serviría para calmar a los clientes que únicamente necesitan soluciones sencillas a los problemas habituales.

Sin embargo, sustituir a los empleados humanos por otros artificiales no es tan sencillo. Para empezar, a pesar de los avances verdaderamente asombrosos en el reconocimiento y la traducción automáticos, el lenguaje, con todas sus variantes y errores, sigue siendo un asunto peliagudo. Los agentes automatizados todavía son demasiado incompetentes y poco sensibles a él, y en el caso de determinados problemas, sería difícil o imposible comunicarse con ellos.

Buenos, pero no lo suficiente

El talento es la capacidad de lograr buenos resultados, y el dominio, la de resolver una situación más difícil de lo normal. Manejar las situaciones excepcionales es un arte, y a menudo la calidad de un servicio de atención al cliente tiene que ver con los casos inusuales o imprevistos en los que intervienen clientes potencialmente enfadados. Si bien los agentes virtuales pueden proporcionar respuestas a preguntas básicas de manera convincente, la inteligencia artificial aún no es lo bastante hábil para vérselas con los casos atípicos y excepcionales.

Es posible que, al principio, las empresas no lo perciban como un problema, ya que la automatización de la atención introduce una manera de separar a los clientes cuyo servicio requiere un esfuerzo adicional. Solo hay que poner en contacto con un empleado humano a aquellas personas cuyos problemas confunden al robot. Sin embargo, es probable que, al pasar por el frustrante proceso de hablar con un ordenador desconcertado, el cliente se enfade todavía más con el servicio. A la larga, la consecuencia podría ser que este se buscase otro proveedor, en particular si le resulta difícil conseguir que un asistente humano venga en su ayuda cuando el robot es incapaz de hacerlo.

Yo mismo experimenté una variante del tema al intentar pedir un taxi una vez que un tren sufrió una avería. Tenía el número de teléfono de una empresa de la zona y llamé. Me pusieron con un servicio automatizado incapaz de reconocer la dirección de recogida en cualquiera de las modalidades de denominación y expresión que se me pudieron ocurrir.

En los tiempos que corren es cada vez más difícil tener una conversación telefónica con una persona de carne y hueso

Por alguna feliz casualidad, me pusieron con un agente humano, pero, antes de que tuviese tiempo de explicar el aprieto en que me encontraba, este me dijo que me pasaba con el sistema de reservas, y el bucle infernal volvió a empezar. Esta triste historia acabó con una caminata, una afortunada recogida por un taxi negro conducido por una persona en una zona por lo demás absolutamente desierta, y el juramento de que, en adelante, evitaría la primera empresa siempre que me fuese posible.

Los servicios automatizados pueden encargarse de los casos corrientes, pero todavía son incapaces de adaptarse a las circunstancias excepcionales o, al menos, de reconocer cuándo es necesaria la flexibilidad de la intervención humana. Desde el punto de vista del cliente, el problema va aún más allá. Algunas situaciones no solo requieren la capacidad humana de entender y resolver los problemas, sino una dosis de compasión y empatía.

Es posible programar un agente virtual para que adopte determinado estilo de interacción, pero, en situaciones inesperadas o difíciles, seguirá resultando extrañamente incoherente. Hoy en día, la investigación de la inteligencia artificial no dispone de una hoja de ruta funcional que le permita aplicar algo que se parezca a la compasión humana de manera convincente.

A veces los clientes enfadados necesitan una palabra amable y la oportunidad de expresarse con alguien dispuesto a escuchar, así como ‒o a veces en vez de‒ que les resuelvan el problema. Y, a menudo, la calidad del servicio al cliente depende de los gestos de buena voluntad hechos a su criterio por un empleado concreto siguiendo sus propios sentimientos de empatía, más que de una serie de normas fijas.

Esto es algo muy difícil de reproducir mediante la inteligencia artificial, ya que depende en gran medida del contexto de la situación. En mi opinión, la comprensión del contexto sigue siendo uno de los problemas más escurridizos y pendientes de resolver de la disciplina, y es probable que lo siga siendo unos cuantos años.

A pesar de ello, por lo visto la promesa de la reducción de costes, además de otras ventajas de la automatización, son tan atractivas que, en los próximos años, los chatbots y otros servicios de inteligencia artificial dirigidos a los clientes van a seguir expandiéndose sin contemplaciones. Lo más probable es que, a medio plazo, el resultado sea un tratamiento de las quejas aún más tecnocrático y menos flexible. O peor aún. A medida que los algoritmos se refinen, el proceso de toma de decisiones puede volverse opaco y dejar muy poco margen a la intervención apaciguadora de un supervisor humano.

Si no queremos que esto ocurra, tenemos que ser conscientes de que el camino de la asistencia no está pavimentado con buenas intenciones, sino que se fundamenta en la comprensión de lo limitada que es hoy por hoy la inteligencia artificial a la hora de entender los contextos, las excepciones y la condición humana.

Daniel Polani es catedrático de Inteligencia Artificial de la Universidad de Hertfordshire.

Como la informática se confabula contra los seres humanos

Carlos Carabaña, "Cuatro casos en los que el 'big data' pasó de útil a escalofriante", en El País, 13 de agosto de 2015:

Cuando las empresas aprenden a utilizar los datos de sus clientes pueden llegar, por ejemplo, a predecir un embarazo adolescente

Pese al misterio que rodea al término de moda, lo que nos referimos al decir big data es solo a una herramienta informática, extremadamente potente, que compila enormes cantidades de datos, imposibles de escrutar por la mente de un ser humano, y, con suerte, permite sacar alguna conclusión de la comparación de datos. Como el mundo no para de crear bytes en volúmenes cada vez mayores, toda esa información podría ser un tesoro estadístico para estudiar desde hábitos de compra hasta tendencias médicas como previsión temprana de suicidios. Big data es, pues, como lo define empresa IBM  “una tendencia tecnológica para entender y tomar decisiones […] aplicable a toda aquella información improcesable por procesos o herramientas tradicionales”. 

Esa es la cara bonita. La cruda realidad es que esos bytes contienen información cada vez más y más íntima y al estudiarla con cerebros tan potentes como los artificiales, se puede aprender quizá demasiado sobre una sola persona. Especialmente tajante sobre esto es la Enciclopedia Británica, en su entrada sobre este tema: “La posible invasión de intimidad, a través de los resultados de esta compilación de datos, preocupa a bastante gente, ya que las bases de datos comerciales contienen registros detallados de historiales médicos, transacciones económicas o del uso de los teléfonos”. Vaya por delante que cualquier herramienta tecnológica, no es ni buena ni mala, sino que su valor consiste en hacer predicciones estadísticas que permiten tomar mejores decisiones. Pero hay veces que esta técnica se pasa de la raya.

Una vez adivinó que una adolescente estaba embarazada antes que la propia adolescente

Fue a principios de la década del 2010. En Minneapolis, Estados Unidos, un padre entró airado en una tienda Target, exigiendo ver al responsable del establecimiento. “Mi hija ha recibido esto en el correo”, dijo esgrimiendo un sobre de publicidad con ropa premamá, muebles para habitaciones de bebé y fotos de niños sonrientes. “¿Ella todavía va al instituto y le mandáis descuentos para ropa de bebé? ¿Tratáis de animarla a quedarse embarazada?”, exclamó el progenitor. Según cuenta Charles Duhigg en un reportaje en The New York Times, el encargado, sin saber donde meterse, pidió disculpas al progenitor.

Un científico creó un algoritmo que estudiaba la ingente cantidad de datos que las tiendas almacenan sobre sus clientes, y observó que las mujeres que esperaban un bebé en secreto compraban crema sin perfume.

Cuando a los pocos días llamó al hombre para volver a pedir perdón, fue este quien comenzó a disculparse: “He hablado con mi hija y resulta que ha habido ciertas actividades en mi casa. Sale de cuentas en agosto. Le debo una disculpa”. Andrew Pole, un científico de datos, fue quien creó el algoritmo que detectó el embarazo adolescente. Con la cantidad de datos que almacenan las tiendas sobre sus clientes, observó qué compraban las mujeres que esperaban un retoño, hasta identificar 25 productos indicadores de embarazo. Como, por ejemplo, al comienzo de su segundo trimestre, crema sin perfume. De esta manera, pudo asignar una probabilidad de embarazo, una fecha aproximada de parto y enterarse antes que un involuntario abuelo de un suburbio de Minneapolis de que su hija adolescente iba a darle un nieto.

Provocó que una pareja de sexagenarios se quedara sin seguro médico.

Pongamos que usted vive en EE UU y por su trabajo no está adscrito a un seguro médico colectivo, sino que debe encontrar por su cuenta uno de esos planes prohibitivos. Lamentablemente, se lo rechazan. ¿El motivo? Sus compras de medicamentos en grandes almacenes como WalMart y Randalls. Pues esto es lo que le pasó a Walter y Paula Shelton cuando trataron de asegurarse en la compañía Humana. Tras analizar su historial de recetas médicas, les llamó por teléfono para preguntarles por los antidepresivos y la medicación para la presión arterial que habían adquirido en los últimos años. 

Walter les explicó que los antidepresivos eran para que su mujer, durante la menopausia, pudiese conciliar más fácilmente el sueño y que la medicación para la presión arterial era para una hinchazón de tobillos. No importó y no pudieron asegurarse en Humana. “No podemos tener un seguro médico debido a que estamos tomando medicinas que nos han prescrito nuestros doctores, no creo que sea justo”, declaró ella en un reportaje de Bloomberg en 2008. Según este mismo texto, dos tercios de las empresas de seguros del país usan “las enormes bases de datos de prescripciones médicas para analizar a sus futuros clientes y rechazarles basándose en ellas”. 

Permitió que una tienda física estudiara las intimidades de sus clientes.

Es habitual que las tiendas y centros comerciales ofrezcan acceso gratuito a Internet para sus clientes. Lo que ya resulta más raro fue el experimento que la cadena Nordstrom llevó a cabo, usando un software llamado Euclid. Con la intención de saber más de sus clientes, le asignó a cada smartphone un usuario y, usando las cámaras de vigilancia, puso sus ordenadores a seguir cada una de esas señales wifi. Dónde se paraban, cuánto tiempo, qué se acaban llevando y qué no, cuál era su sexo... El problema vino cuando pusieron un cartel avisando de lo que estaban haciendo, lo que llevó a quejas de algunos clientes. Tras ocho meses decidieron dejarlo, en parte debido a las críticas.

Este caso pone sobre la mesa una contradicción entre el mundo de Internet y el físico. Aunque Nordstrom aseguraba en su política de privacidad que no recolectaban información comprometida como la identidad del teléfono, las llamadas o los sitios web visitados, algunos de los afectados calificaban el experimento de orwelliano. Pero lo que Nordstrom hizo es exactamente lo mismo que tiendas online como Amazon realizan con la navegación en sus sitios web –al fin y al cabo, sus webs está diseñadas para estudiar el historial de nuestras cookies para asociar a nuestra edad, sexo, estado social o al barrio en que vivimos unos patrones de compra– desde hace años, solo que en otro formato.

Hizo que toda una clase de estudiantes de instituto suspendiera.

La educación es donde el big data parece tener un futuro más brillante. Tanto que Viktor Mayer-Schönberger y Kenneth Cukier, autores del canónico Big Data: A Revolution That Will Transform How We Live, Work, and Think, acaban de publicar un e-book dedicado exclusivamente a este campo. Pero, como en los casos anteriores, también puede haber grandes fallos, como este incidente que cuenta Bill Franks, jefe de analítica en la empresa Teradata, en una entrada en la web del International Institute for Analytics. 

Un nuevo profesor recomendó comenzar a utilizar un software antiplagio. Al pasar el programa por los trabajos de esa clase de sobresaliente, sin antecedentes de plagio, resultó que todos habían copiado.

“Las escuelas de mi área están entre las mejores del estado y acuden muchos niños listos y motivados”, comienza. “En una de las clases avanzadas, se les solicitó a los alumnos que realizaran un trabajo durante el verano, antes de empezar las clases”. El problema vino cuando un nuevo profesor, con toda su buena intención, recomendó al colegio comenzar a utilizar un software antiplagio. Al pasar el programa por los trabajos de esa clase de sobresaliente, sin antecedentes de plagio, resultó que todos habían copiado. Esto iba a reflejarse en su expediente, pero los padres decidieron investigar un poco más. 

La técnica que el programa usaba para detectar copias era fijarse en conjuntos de tres o más palabras. Si estos se repetían en más de un trabajo, esos dos escritos se marcaban. En caso de que un trabajo tuviera muchas marcas, el autor era identificado como tramposo. “Asumamos que los estudiantes están escribiendo sobre Guerra y paz de Tolstói”, analiza Franks, “y dos estudiantes empiezan varias frases con Tolstói se refiere a... El significado de... o El libro habla... Pues se convertían en culpables”. En el trabajo en cuestión, los chavales podían además usar diccionarios, pudiendo copiar en el texto las definiciones. Según cuenta Franks, los progenitores lograron que los profesores retiraran el término tramposo de los expedientes, pero no la nota de 0 por la entrega de un trabajo copiado. Además, como los profesores ahora creen que hicieron trampa, no están dispuestos a escribirles una recomendación para la universidad.

Síndrome de Burnout

I

Ana Torres Menárquez, "El síndrome del trabajador quemado", en El País, hoy:

El desgaste profesional puede deberse a una mala organización de las tareas por parte de la empresa o a la propia autoexigencia. 

Sobrecarga de trabajo, expectativas demasiado altas o falta de directrices claras por parte de los responsables de una empresa. Hay múltiples factores que pueden conducir a un empleado a sufrir burnout, en español síndrome del trabajador quemado. “Todavía se está estudiando la definición más exacta, pero se refiere a un estado de agotamiento y un sentimiento de falta de eficiencia que derivan en negligencia con los objetivos a cumplir por parte del trabajador”, señala Jesús Montero-Marín, psicólogo clínico e investigador en el Instituto Aragonés de Ciencias de la Salud.

El término no es nuevo. El psiquiatra estadounidense Herbert Freudenberger lo acuñó en 1974 en el libro Burnout: The High Cost of High Achievement y lo definía como la falta de motivación o incentivos, especialmente cuando no se alcanzan los resultados deseados. Freudenberger publicó este estudio después de trabajar como voluntario en una clínica de desintoxicación neoyorkina y observar que la mayoría de sus compañeros sufría una progresiva pérdida de energía al año de empezar a trabajar, acompañada de síntomas de ansiedad y depresión. Todo ello por la falta de recompensa o satisfacción con ese tipo de empleo.

“El síndrome se origina por el padecimiento de estrés laboral crónico y la principal diferencia con una depresión es que mientras ésta conlleva agotamiento y falta de ilusión por la vida en general, el burnout se restringe al ámbito del trabajo. Si no se trata a tiempo, puede acabar afectando a todos los niveles”, señala Antonio Cano, catedrático de Psicología de la Universidad Complutense de Madrid y presidente de la Sociedad Española para el Estudio de la Ansiedad y la Depresión.

¿Cómo puede una persona saber si lo padece? Si se levanta habitualmente cansado y sin ganas de ir a trabajar pese a haber descansado más de siete horas, siente que está dejando de lado su vida personal para atender sus tareas laborales y lo que inicialmente le proporcionaba desafíos y gratificaciones le resulta indiferente, ahí puede saltar la alarma. Otro indicador es que la calidad de las interacciones con las personas a las que atiende sea cada vez peor, o que tenga el sentimiento permanente de ser ineficiente. “A nivel psicosomático se puede manifestar con insomnio, problemas en la piel, dolor de cabeza… A cada uno se le puede manifestar de una forma distinta, según su tolerancia al estrés y sus características personales”, indica el psicólogo Jesús Montero-Marín, miembro de un grupo de investigación sobre burnout integrado por la Universidad de Zaragoza y el Instituto Aragonés de Ciencias de la Salud.

Tres niveles de burnout

El grupo de investigadores de la Universidad de Zaragoza y el Instituto Aragonés de Ciencias de la Salud ha identificado tres perfiles de burnout:

- Frenéticos: son aquellos trabajadores que tienen la sensación de estar sobrecargados, abandonando su vida personal y su salud para atender las tareas laborales.

- Sin desafíos: se sienten indiferentes hacia las tareas que tienen que realizar. No se sienten motivados y tienen en mente cambiar de trabajo. Suele asociarse a profesionales ligados a trabajos de tipo administrativo o burocrático.

- Desgastados: sienten que no controlan los resultados de su trabajo y que no se les reconoce el esfuerzo. Finalmente, optan por ser negligentes y por abandonar sus responsabilidades.

Los tres estadios requieren de un terapeuta que diagnostique el grado y ayude a reorganizar los pensamientos, sentimientos y conductas.

Montero sostiene que el papel de las empresas para prevenir este síndrome es esencial, ya que muchas veces se debe a la falta de organización de la propia compañía. “Estilos de mando excesivamente rígidos que no permiten al trabajador tomar decisiones, horarios poco flexibles o formas inconsistentes de premiar o castigar el esfuerzo son algunas de las dinámicas que deben analizarse y modificarse”, asegura el psicólogo. Una de sus recomendaciones es que las empresas integren en sus programas formativos talleres que enseñen a sus empleados herramientas para hacer frente al estrés. El procedimiento a seguir es que un grupo de expertos evalúe el nivel de agotamiento de la plantilla, diagnostique el estado de los trabajadores y ofrezca un tipo determinado de intervención, normalmente basado en técnicas de relajación como el Mindfulness -práctica de origen budista que sirve para tratar problemas a asociados al estrés y al dolor crónico-.

Su última experiencia fue con el grupo Inditex, donde comprobaron que tras dedicar los últimos diez minutos de la jornada laboral a realizar ejercicios de estiramientos, los indicadores de agotamiento de los empleados se redujeron de forma notable. “El capital humano es un valor muy importante de las compañías. A una persona formada que desempeña bien su trabajo, hay que cuidarla”, remarca Montero.

Aunque las personas que sufren este síndrome requieren la intervención de un terapeuta para restaurar sus pensamientos, emociones y conductas, este especialista recomienda seguir estas pautas:

Reducir los niveles de activación. “Se trata de hacer higiene a nivel de carga de trabajo”, señala Montero. Si en la oficina es complicado disminuir las tareas, hay que buscar un momento del día para dedicarse al ocio, tanto a practicar deporte como a hacer vida social para no tener la sensación de soledad y aislamiento. Este punto también implica cambiar los esquemas mentales. “Hay mucha gente que cree que si no hace las cosas perfectas no están bien hechas. Hay que enseñarles que los resultados no dependen únicamente de ellos. Otros piensan que no se valora su esfuerzo y que hagan lo que hagan cobrarán lo mismo a final de mes. Esa es una respuesta de adaptación al estrés que provoca que de manera inconsciente vayan reduciendo su nivel de implicación”, explica.

Llenar de significado el trabajo. Consiste en identificar nuevas metas y desafíos. El modo de conseguirlo es abandonar la conducta de hacer las tareas de forma rutinaria y hacerlas de manera consciente. “A través de técnicas como el Mindfulness se desarrolla la atención plena que permite ser consciente de lo que se hace en cada momento y centrarse solo en eso”.

Disfrutar con el mero hecho de hacer bien las cosas. Esperar únicamente gratificaciones económicas al final de mes es un error. “Aprender a sentirse satisfecho con un trabajo bien hecho es crucial, entender que las recompensas nunca van a ser al 100% porque no existe la perfección”, detalla Montero.

En España no existen datos del nivel de burnout entre los trabajadores. El grupo de investigadores de la Universidad de Zaragoza y el Instituto Aragonés de Ciencias de la Salud publicó en 2011 un estudio que señala que el 30% de los profesores de primaria de las escuelas públicas aragonesas podría sufrir el síndrome, un porcentaje que en el caso de los docentes de secundaria podría superar el 40% y en el de los empleados de las universidades -personal administrativo, investigadores y profesores- podría rondar el 18%. “El diagnóstico no es fácil. En España hay muy pocos psicólogos especializados en burnout. Todavía queda mucho por investigar”, apunta Jesús Montero.

II

Ana Torres Menárqguez, "Calentar la silla no es productivo" El País, 17 FEB 2015:

Pese a las políticas de conciliación, los trabajadores hacen más horas por la presión de los jefes y la cultura del presentismo en España. Los horarios flexibles aumentan hasta un 19% la productividad.

En los países nórdicos a las 17.00 horas se apagan las luces de la oficina. Si alguno de los empleados sigue ocupando su silla, debe tener un motivo de peso. La jornada laboral está programada para trabajar de forma intensiva y obtener a cambio un equilibrio entre la vida personal y la profesional. En España ya se han empezado a instaurar los horarios flexibles, que dan un margen de varias horas tanto en la entrada como en la salida, también funciona el trabajo a tiempo parcial o el remoto desde casa. Pero a diferencia de lo que sucede en países como Noruega, se sigue valorando el presentismo. Pasar largas horas frente al ordenador está bien visto.

“Muchas empresas del IBEX 35 tienen políticas de conciliación, pero no siempre se cumplen”, opina Esther Jiménez, investigadora del Centro Internacional Trabajo y Familia de IESE Business School. Tras haber realizado un estudio en 23 países de África, Asia, Europa y América Latina con más de 30.000 personas, una de las conclusiones es que en una misma compañía unos departamentos fomentan la conciliación y otros no; depende de los jefes y no del protocolo aprobado. “Se crean entornos contaminantes en los que los trabajadores sufren mayores niveles de estrés, tienen mayor intención de dejar la empresa y baja su productividad. Todo como respuesta a las exigencias de sus superiores”, señala Jiménez. Por el contrario, según esta investigación, el rendimiento se incrementa un 19% en entornos laborales que promueven la flexibilidad.

Uno de los retos en España es conseguir que las compañías implanten “horarios racionales”, que implican flexibilidad en el acceso y la salida, un máximo de 45 minutos para comer y que la jornada no finalice más tarde de las 17 horas, defiende Ignacio Buqueras, presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles. Estas medidas aumentan la productividad entre un 11 y un 15% y reducen considerablemente los gastos de las empresas (entre ellos el energético), según las estimaciones de este organismo. “El presentismo está muy arraigado a nuestra concepción del trabajo. Es un gran error y debería ser reemplazado por prácticas que promuevan la eficiencia”, destaca.

Pero más allá de las buenas intenciones de las empresas, está la cultura laboral, y el hecho de abandonar la oficina después que el jefe es un hábito difícil de esquivar. Un ejemplo de ello es lo que le sucedió al estudio de arquitectura noruego Snohetta en 2005. La apertura de una sede en Nueva York y su intento por implantar su modelo se dio de bruces contra el modus operandi de los estadounidenses. El horario de 9 a 17 horas no casaba con su estilo de vida; estaban acostumbrados a entrar más tarde, hacer largos descansos para comer y marcharse después de las ocho de la tarde, siempre después que su responsable. Los gerentes insistían para que se ciñeran al horario noruego pero no había forma, relata la investigadora Elin Kvande, que estudió el caso de esta empresa y lo presentó en la Nordic Working Life Conference, organizada en 2012 por el centro nacional de investigaciones sociales danés.

El equilibrio entre el trabajo y la vida familiar es básico para esta compañía noruega y por ello sus empleados gozan de cinco semanas al año de vacaciones. Algo que levantó ampollas entre sus trabajadores al otro lado del Atlántico y que finalmente se calmó con un pacto: solo descansarían tres semanas y por ese motivo cobrarían más que el resto de sus compañeros de la sede escandinava.

Buenas prácticas para la conciliación:

Promover horarios inteligentes. Reducir los periodos de descanso (desayuno, almuerzo y comida) y adelantar el final de la jornada. 

Flexibilizar el horario de entrada y salida e implantar jornadas intensivas.

Formar a los directivos en liderazgo flexible. El directivo líder inspira confianza y construye vínculos fuertes y estables con la gente de la empresa. Lidera una cultura empresarial que tiene en cuenta el bienestar de las personas.

Potenciar el talento de las mujeres. "El mundo empresarial está dominado por valores masculinos y una visión rígida y cortoplacista de la empresa. Es necesario valorar la incorporación de la mujer a puestos directivos”, señala Esther Jiménez, investigadora del Centro Internacional Trabajo y Familia de IESE Business School. “La mujer es más dada al trabajo en equipo, utiliza más el lado derecho del cerebro y por lo tanto tiene mayor capacidad de conexión con las emociones. El hombre utiliza más el izquierdo y es más sistemático”, explica en relación al libro Cerebro de mujer y cerebro de varón, de Natalia López Moratalla, catedrática de la Universidad de Navarra.

Armonizar los horarios españoles con los de los países europeos.

Conceder ayudas para guarderías.

Estos consejos han sido proporcionados por Esther Jiménez, investigadora del Centro Internacional Trabajo y Familia de IESE Business School..

En España compañías como Iberdrola han dado un paso al frente en cuanto a la racionalización de horarios. En 2008 acordó con su plantilla, unos 9.000 trabajadores, universalizar la jornada intensiva y trabajar de 7.15 a 14.50 con 45 minutos de flexibilidad a la hora de entrar o salir. Según datos de la propia empresa, han mejorado la productividad; ganado más de medio millón de horas de trabajo al año; reducido en un 20% el absentismo y un 16% los accidentes laborales.

Otras más pequeñas, como Grupo17 (1.000 trabajores), dedicada a la prevención de riesgos laborales, también se han puesto las pilas. Hace cuatro años establecieron para algunos de sus empleados el teletrabajo, disponen de una hora para comer y de 45 minutos de margen tanto a la entrada como a la salida. A las 18 horas todos están fuera. La productividad de los empleados ha aumentado un 30%. “Los trabajadores saben que pueden contar con la empresa. Les escuchamos y si tienen motivos para llegar dos horas más tarde, no les pedimos justificantes”, explica María Jiménez, gerente del grupo.

En compañías como la consultora tecnológica Neoris, con más de 3.500 empleados en todo el mundo (750 en España), los horarios no son fijos; ya hace tiempo que se mide a los trabajadores por objetivos. “Hay muchas empresas en las que nadie ficha. Importan los resultados y se incentiva la autogestión”, asegura el vicepresidente de la compañía en Europa, Oriente Próximo y África, Pedro Irujo. Ahora están volcados en el “bienestar” de su plantilla y les pasan encuestas para medir su grado de satisfacción con los jefes, la luminosidad de sus lugares de trabajo, el ruido o el salario. Su intención es que sus empleados sientan que se preocupan por ellos. “Ya lo dijo Napoleón, un soldado motivado vale por tres”, añade Irujo.


Además, han contratado una serie de servicios para “hacerles la vida más fácil”, como uno de lavandería en la misma sede, o los conocidos tiques guardería o restaurante, con los que la empresa paga en especies y los trabajadores tributan menos IRPF. “Programamos actividades fuera de la oficina como carreras para fomentar el team building (trabajo en equipo). En el ambiente laboral se está más cohibido. Al salir, se habla de otros temas, se crea compañerismo y se confía”. No hay retorno económico. “Es una inversión en la felicidad de los trabajadores”, zanja.

La Tecnología y el señor Cualquiera

La tecnología exige una acumulación de un tipo de saber que no es permanente ni plurifuncional. No es un verdadero saber, ni un único saber, porque es un saber que se aplica y justifica momentáneamente, y es un saber que no tiene centro y muchos menos centro humano, como la misma Entrerred. Son saberes de usar y tirar (u olvidar). Uno puede desperdiciar un tiempo muy valioso en aprender un código o un software para tener que olvidarlo y usar otro presuntamente mejor, aunque cubra la misma necesidad que el antiguo sin apenas diferencia. ¿Realmente se necesita otro software, si el texto es uno? O debería serlo, a menos en significado, porque cualquier texto de la entrerred se transforma en una selva de puentes, un infierno hecho sólo de pasillos que dan a otros pasillos, un laberinto en fin, una inter-textualidad tan des-leída y desleíble y remitente como un artículo de Wikipedia. Desde luego, la riqueza del mundo y la libertad que proporciona no son prescindibles, pero las insuficiencias del individuo ponen límites y restricciones a esa adaptación, y es más, reclaman un sentido, e incluso un sentido último para esa adaptación. A veces, e incluso muchas veces, el esfuerzo no se proporciona a los resultados obtenidos, escasos o pobres o no deseados, de forma que se ahueca y anula, por medio de la descompensación, ese fin último que se pretende, que es la educación, no la preparación. ¿Sirve de algo un aprendizaje (no una educación) de algo que luego no va a quedar ni va a servir por su carencia de contenido? ¿No estaremos aprendiendo en realidad a despreciar toda forma de conocimiento y lo que es peor, a despreciar el esfuerzo que cuesta alcanzarlo? Hemos ido del profesor hueso, pero con sustancia, al profesor hueco, con muchas cáscaras, como una matriuska, pero vacío. Los procesos de adaptación requieren de un tiempo extenso, de una humanidad y de un gradualismo que con frecuencia se olvidan en aras a una exigencia mecánica y continua que olvida los fines y se atasca en los medios. Carecen de alma, y hasta se diría que de sentimiento y de amor.

Otro aspecto perjudicial de la tecnología, fuera de su exigencia de rapidez, de su antihumanismo, de su obsolescencia o carácter desechable y de su esencia de apariencia o saber impermanente, es su inusitado fragmentarismo y desarticulación. La tecnología, con su caracter segmentado y disperso, con su carácter disgregado y poco abierto a causa de rivalidades de mercado y de marca, con su perenne atención a las variantes, las ventanas y los senderos, desconcentra y transforma a los seres humanos en apéndices de sí mismos, en seres concisos y telegráficos que ignoran cualquier interpretación profunda y matizada de los problemas, encerrados como están en una jaula excesivamente abierta de aplicaciones, instrucciones y procedimientos que le alejan de la verdadera palabra y del verdadero sentido, y no siempre reproducen el modo de pensar ni las intenciones del cerebro, que siempre prefiere lo más directo, lo que le permite dispersar menos su atención. Calar un libro exige completa atención, completa unidad de criterios y de intereses frente al texto, completo yo: una página electrónica, con todas sus ventanas abiertas al abandono, invita a la deserción por algo mejor o diferente que nunca llega y que se deja arrinconado en un limbo cibernético, sin formar construcción o sistema unificado alguno. El mismo desorden de los archivos que tengo en mi ordenador, su falta de clasificación dentro de un presunto orden alfabético o cronológico, delata cuanto estoy diciendo, al menos en mi caso.

Internet y los deberes (los alumnos tienen más derechos que deberes)

Silvia Blanco, "Google, ¿me haces los deberes? Internet es ya el paraíso del cortapega para estudiantes. Bien dirigido es una gran herramienta. Mal usado se vuelve en contra". El País 29-IV-2009:

"Una parte importante de nuestro trabajo es que no se note que te hemos hecho los deberes. (...) Escríbenos un mail y dinos breves descripciones de cómo lo quieres. También somos un apoyo a padres que, por falta de tiempo, no pueden dedicar tiempo a los deberes de los hijos, nosotros lo resolvemos y luego tú puedes explicárselo a tu hijo sin el estrés de no llegar a tiempo. No dudes en utilizar este servicio, barato, seguro y eficaz, ya que es vía paypal. (...) Las tarifas van desde cinco euros los deberes más normales, pasando por 10 euros y hasta 30 los trabajos más extensos".

La mala noticia es que para encontrarse con esto sólo hay que poner en un buscador "hago tus deberes". La buena, que el blog con ese mismo nombre es un fenómeno marginal y ha dejado de funcionar, si es que alguna vez lo hizo: se creó hace un mes, justo cuando en Francia padres, profesores y políticos armaron un lío considerable por el hallazgo de una página web, mucho más sofisticada, en la que un equipo de docentes proponía el mismo negocio. Entre todos lograron que se clausurara. Internet es una potente herramienta educativa, pero todavía muchos estudiantes ven en ella el paraíso del cortapega, gratis, fácil y rápido.

Ni las enciclopedias ni los padres. La Red es la primera fuente a la que los jóvenes acuden para obtener información a la hora de hacer trabajos de clase en casa. Es la opción número uno para el 59,3% de los chavales de entre 12 y 21 años, según una encuesta de 2006 realizada por el Grupo de Estudio sobre Tendencias Sociales (GETS). El 62,4% de los menores lo emplea como apoyo al estudio, según el Instituto Nacional de Tecnologías de la Comunicación (Inteco), en una encuesta del mes pasado.

La cuestión es cómo la usan. "Antes ibas a la biblioteca y si querías copiar, podías, pero necesitabas más esfuerzo: te llevaba media tarde reproducir con tu propia letra lo que leías en los libros, y terminabas entendiendo parte del trabajo", comenta Pere Marqués, profesor de Pedagogía Aplicada de la Universidad Autónoma de Barcelona. Ahora no. Y hay ejemplos grotescos. Como el que cuenta Ana, una profesora de clases de apoyo particulares que, al revisar un trabajo que uno de sus alumnos entregaba al día siguiente se encontró con que el chaval había copiado hasta el nombre de la autora original, que era una chica. "Ni se lo leen. Algunos son más listos y al menos parafrasean, pero poco más". O, como recuerda un profesor de secundaria de Literatura, con una mezcla de amargura y risa: "Algunos ponen palabras que ni siquiera entienden. Cosas como 'pesimismo existencial', 'aquí se percibe la influencia de Kafka' o un 'en este fragmento se observan ecos surrealistas'. Sabes perfectamente quién maneja esos conceptos y quién no".

Por eso, en la era de Internet, el profesor recupera protagonismo. Ningún docente con formación específica en nuevas tecnologías (TIC) teme lo más mínimo a páginas como el rincón del vago, un popular y gratuito sitio donde descargar todo tipo de monografías y trabajos. "El problema es usar la Red con esquemas didácticos del pasado", explica Javier Antonio Puente, coordinador TIC del instituto público Doña Jimena de Gijón. Éste es uno de los 66 centros avanzados en nuevas tecnologías de Red.es. ¿Cómo se copia cuando lo que te piden es que catalogues, fotografíes y te informes sobre las propiedades y características de los árboles que hay en tu ciudad? Ése es uno de los trabajos que hay colgados en la web del centro, donde cada alumno tiene un blog y ponen experiencias en común.

Sobre un mapa de Gijón, los chavales han ido colocando los árboles que han visto. Han estado allí. Por ejemplo, un limonero. Documentan sus características, lo describen, relatan la historia de su cultivo, hablan de las flores y los frutos que da. Cooperan. Los compañeros pueden ver lo que has hecho, y valorar, ampliar, criticar y debatir tu parte del trabajo. "Les enfrento a una situación problemática. No me interesa que reproduzcan lo que han visto en clase, sino que lo apliquen, lo entiendan y planteen soluciones", añade Puente.

No tienen cuaderno. Pero estos adolescentes, que han crecido con Internet, dejan su huella en el blog como en las libretas de cuadros en las que senos y cosenos convivían con dibujos, corazones, y dedicatorias. El autor de la tarea sobre el limonero cuelga un emoticono de ojos saltones y al lado escribe: "Para ti, Robert Dawney junior, por interpretar a mi héroe preferido: Iron Man".

Luis (nombre ficticio), de 13 años, acude a un colegio privado de Madrid. Cuando llega a casa, se conecta a Internet y la usa para hacer los deberes. Busca palabras que no entiende, consulta la agenda de actividades que tiene que hacer para el día siguiente en el blog de su centro. Usa el Messenger para los trabajos en grupo: "Si uno vive en Ciempozuelos, otro en Aranjuez y otro en Valdemoro, perdemos mucho tiempo cada día en juntarnos. Así que hablamos por el chat, cada uno hace su parte, nos ponemos de acuerdo, cada cual revisa lo del otro hasta que terminamos el trabajo".

Cuando tiene dudas, también se conecta al Messenger y "siempre hay algún compañero conectado". Cuenta que él no copia, pero que en su curso hay quienes "de vez en cuando" se pasan las soluciones de los deberes haciéndoles fotos con el móvil (por ejemplo, el gráfico de una función matemática).

Si Luis y sus compañeros estuvieran juntos en una biblioteca es probable que hicieran algo similar: se consultarían, charlarían de sus cosas, y si hay que copiar, se copia del cuaderno del de al lado. Pero su madre, María Hidalgo, no ve Internet con tanta naturalidad como su hijo. "Me ha costado bastante comprarle un ordenador, pero al final he sucumbido. En el colegio nos dieron a entender que el que no tuviera Internet en casa iría retrasado. Yo me resistía, prefiero que vaya a un centro lúdico, a una biblioteca, o que hiciera los deberes en el colegio. Pero todos los días me decía: 'Tengo que buscar esto o aquello' y al final accedí. Eso sí, soy dura en esto: tengo un control de las páginas que ve y le marco un tiempo de uso", explica. Cree que más que estudiar, lo que hace su hijo es "ver vídeos absurdos y chatear". Ella se maneja bien en la Red, su hijo no le supera en conocimientos. Aun así, "es difícil vigilar qué hace exactamente. Vuelvo del trabajo a las ocho de la tarde, y la dedicación para hacer los deberes no es igual", admite.

Los niños cada vez se incorporan antes a la Red. Es un hecho, y es imparable. Un padre, Juan Muñoz, cuenta que sus gemelos, de ocho años, cuando van a casa de los abuelos, no paran de preguntar: '¿Por qué aquí no hay Internet?". "Los críos siempre van por delante. Usan Internet para comunicarse, para el ocio y para estudiar con total normalidad. Los padres saben lo que sus hijos hacen en Internet a edades tempranas, pero la situación cambia cuando sobrepasan los 12 años. Lo que más les preocupa es que dejen datos personales por ahí, y cuando les preguntas si les da miedo que su hijo abra un perfil contestan que no, y es exactamente lo mismo. La solución es sentarse con ellos, hablar e instalar filtros de control", explica Gemma Martínez, investigadora de la Universidad del País Vasco y miembro del Proyecto Eukidsonline sobre control parental en la Red.

Si se trata de niños, la alarma se acentúa. Una recomendación básica es que no tengan el ordenador en su habitación. Pero muchos de los temores de los padres, sobre si Internet les distrae cuando hacen tareas del colegio o se meten en páginas indebidas, se disiparían en gran medida al ver cómo es una clase de 5º de Primaria del colegio público La Fuenfresca, en Teruel.

Empieza así: "Encended el ordenador". Cada uno de los 23 niños de ocho años abre su portátil y empieza a trabajar. Animales vertebrados e invertebrados. Están aprendiendo la clasificación de los seres vivos, pero lo hacen preparando una presentación, en PowerPoint, a la que añaden fotos, explican con sus propias palabras lo que han ido viendo con el profesor y hacen anotaciones con su caligrafía en la pantalla del ordenador. Subrayan el libro virtual, que no se estropea. Después, expondrán, delante de todos, con un proyector, sus resúmenes. "No se trata tanto de hacer una presentación bonita, que también, como de aprender a jerarquizar, a clasificar", explica Florencio López, el maestro, que además es experto en nuevas tecnologías en la escuela. "Como docente tienes a tu alcance el mundo, y los chicos tienen que aprender a tenerlo a su alcance. Si en medio de la clase alguien menciona El Principito, en un minuto cada uno lo tiene delante, podemos encontrar el fragmento que nos interesa. Si hablamos de Machado, podemos escuchar allí mismo a Serrat poniendo música a sus poemas. El objetivo es que sepan buscar, a través de preguntas relevantes, pautadas. Aquí no hay nada que copiar".

Aragón es una de las comunidades pioneras en implantar de una manera decidida Internet y las nuevas tecnologías en el aula. Comenzó en Ariño, un pueblo turolense. La idea era que cada chaval tuviera un portátil (un Tablet PC) para trabajar, donde además se puede escribir del propio puño y letra o dibujar directamente en la pantalla. Eso fue hace seis años. Entonces, recuerda Gaspar Ferrer, director del Centro Aragonés de Tecnologías para la Educación (Catedu), "el día de la presentación de los equipos a los alumnos, un técnico de Microsoft les enseñaba a usar aquel aparato completamente nuevo para todos. A los 20 minutos paró la clase para llamarles la atención. Ellos ya tenían a David Bisbal de escritorio y chateaban como si hubieran inventado ellos el software. La velocidad y habilidad con que manejan las nuevas tecnologías nos permite tener buenos resultados, pero no basta con encontrar información, hay que elaborarla, contrastarla y comunicar lo aprendido".

Ahora, el 90% de los centros tiene esta dotación tecnológica. Pero lo más importante es que "desde hace una década se está formando continuamente al profesorado. Aparte de recursos didácticos que cada cual puede descargar, adaptar o aportar, se creó con una red de coordinadores en cada escuela que apoyan y ayudan a sus compañeros".

En España ya se ha formado en TIC a medio millón de docentes. Pero queda mucho por hacer. Y es la clave, porque, como dice Javier Antonio Puente, el profesor de Gijón, "si mañana en cada colegio hubiera un portátil por niño, la mayoría de profesores no sabría qué hacer con él, cómo impartir toda la materia así. Requiere experiencia".

Almudena Castellanos, coordinadora de la plataforma Profesores Innovadores, se dedica a formar a otros. "Hay grupos realmente avanzados, gente muy preparada que no sólo conoce bien su materia, sino que sabe cómo aplicar las tecnologías para optimizarla. En cambio, de los 3.000 que hemos formado, hay muchos muy reticentes, y al final en muchos centros sólo usa los ordenadores el coordinador de nuevas tecnologías".

Queda mucho por hacer. Y existen diferencias sustanciales entre comunidades autónomas, que avanzan a muy distinta velocidad, admite Francisco Ros, secretario de Estado de Telecomunicaciones. "Es un proceso gradual, pero se ha dado un gran salto. Hace tres años, salvo excepciones, era impensable que en los colegios se usara Internet para hacer los ejercicios. Se ha pasado de un equipamiento del 69% al 90% de los centros. ¿Qué equipamiento? Unas comunidades han optado por el aula de informática, otras por el TabletPC o la pizarra interactiva. Somos una referencia en Europa, junto con Reino Unido, en la implantación de TIC en la educación. Los individuos, los profesores, son la pieza fundamental. Si en un centro hay tres muy proactivos, ves cómo brota y se contagia el interés", agrega.

De ahí a diseñar deberes para los que la copia sea irrelevante, porque son personales y generan un aprendizaje activo, aún queda otro salto que muchos empiezan a dar.

Una implantación rápida en el aula

- La escuela avanza con rapidez en la implantación de nuevas tecnologías de la información. Pero el lugar habitual de acceso a Internet para los menores es claramente el hogar, en un 94,1% de los casos, frente a la escuela, con un 5,9%, según datos de marzo de 2009 del Instituto Nacional de Tecnologías de la Información (Inteco).

- De 2005 a 2008, se ha pasado del 69% al 98% de los colegios españoles conectados a Internet con banda ancha. La media europea es del 67%.

- Cinco millones de alumnos tienen acceso a Internet en clase, excluyendo a los universitarios, así como medio millón de profesores.

- El 90% del profesorado se ha formado en TIC